[기획 2부] “직원은 내부고객”...인건비를 비용이 아닌 투자로 본다

취임직후 인건비·복리후생을 “시골 신협치고는 상당히 높은 수준”으로 끌어올리고,성과를 내면 약속한 보상을 반드시 집행하며 업무는 전무·관리책임자에게 과감히 위임하고 본인은 대외 활동에 집중한다.

박 이사장은 신협을 “금융 + 협동조합” 두 축으로 정의하면서, 그 중심에 사회공헌을 놓고 있다. 그가 반복해 말하는 키워드는 이렇다. “예금고라는 수치가 아닌 가치를 추구하는 것”.“금융의 힘으로 지역사회 문제를 해결하는 것”.“궁극적 목표는 조합원의 행복”.단순히 고금리·고배당 경쟁이 아니라, 각종 봉사단 운영(두손모아 봉사단, 다온뷰티 봉사 등),문화교실(아랑장구·파워댄스.라인댄스 등), 원로 조합원 초청 행사, 여행적금과 해외연수형 상품,이 모든 것을 통해 “신협이 지역에서 어떤 역할을 하는 조직인가”를 몸으로 보여주는 방식을 택했다.

전통 금융 관점에서 보면, 사회공헌은 종종 비용 항목으로 취급된다. 그러나 박 이사장 체제의 가평신협은 이 부분을 브랜드 자산이자, 조합원 충성도와 예금 유입을 높이는 ‘장기 수익모델’로 재해석했다. 

실제로 여행적금을 통해 유럽·호주 여행을 다녀온 조합원들이 “예금을 모두 신협으로 옮기겠다”고 나서는 사례는, 사회공헌과 관계 형성이 어떻게 금융 실적으로 환류되는지를 잘 보여준다.

가평신협의 자산 성장은 눈에 띄지만, 그 방식은 공격적 마케팅과는 거리가 멀다. 박 이사장은 4년 전 “현리만 신협을 안다”는 현실을 보고, 인지도 제고와 관계 맺기를 최우선 과제로 잡았다.

6개 읍·면 각종 행사·모임에 빠지지 않고 얼굴을 비추고,창립맴버인원로 조합원을 초청해 식사·선물을 하며 “감사 인사”부터 시작하고, 10여 개 단체에 가입해 지역 인맥과 네트워크를 신협과 연결했다.

그는 이를 “이삭줍기”에 비유한다. 새로운 대형 산업·기업 유치 없이, 그동안 신협을 몰라서 가입하지 않았던 지역 주민·소규모 사업자들을 하나하나 관계로 묶어내는 전략이다. 여기에 최윤주 전무, 장동영 지점장 등 핵심 관리·영업 인력이 단체·기업을 중심으로 한 조직형 영업을 펼치면서,조합원 수 25% 증가. 자산 400억 원 이상 확대 라는 결과를 만들어냈다.

금융전문가 관점에서 보면, 이는 “고위험 고수익”이 아닌 저위험·관계 기반 예금 확대 전략으로, 지역 신협에 적합한 성장 모델로 평가할 수 있다.

물론 과제가 없는 것은 아니다. 박 이사장도 인정하듯, 청평지점 적자 문제와 같은 지역 인구·상권 구조에서 비롯된 한계는 여전히 남아 있다. 4층 공실을 파크골프·스크린 시설로 전환해 수익 기반을 만들겠다는 구상은, 금융기관이 부동산·여가시설 운영까지 떠안는 리스크와 맞닿아 있다.

그럼에도 불구하고, 박 이사장은 경영난을 이유로 철학을 후퇴시키기보다는 내부고객(직원) 복지,조합원 혜택, 사회공헌 프로그램을 유지·확대하는 방향을 고수하고 있다. 이는 단기적 수익 극대화보다는, 브랜드 신뢰와 조합원 충성도라는 무형자산을 축적하는 전략으로 읽힌다.

가평신협의 2관왕 수상은 단순한 실적 경쟁의 결과라기보다, 내부 인력을 ‘비용’이 아닌 ‘자산’으로 보는 시각,조합원을 ‘고객’이 아닌 ‘생활공동체의 구성원’으로 대하는 철학,금융을 사회문제 해결의 도구로 바라보는 관점이 결합된 결과로 볼 수 있다.

지역 기반 금융기관이 생존을 넘어 성장을 모색해야 하는 지금, 박성재 이사장의 운영철학은 “작은 신협이 사람 중심 경영으로 어디까지 갈 수 있는가”를 보여주는 하나의 사례가 되고 있다.